Evidence-based management, een brug te ver?

6 september 2011

Het belang van evidence-based handelen staat in de geneeskunde nauwelijks meer ter discussie. Behandelings- en begeleidingsmethoden worden in toenemende mate op hun effectiviteit onderzocht voordat ze in richtlijnen, klinische zorgpaden of protocollen hun weg naar de praktijk vinden. Was dat in andere sectoren ook maar zo.

Op zijn of haar blauwe ogen wordt niemand meer geloofd. Dat is maar goed ook. Experts die alleen varen op hun intuïtie of ervaring hebben het nogal eens mis. Dat zagen we ook in een onderzoek van het Coronel Instituut voor Arbeid en Gezondheid van het AMC van enkele jaren geleden(1).

Op ons verzoek consulteerden veertien bedrijfsartsen in totaal 75 experts met een aantal door ons uitgewerkte, aan de praktijk ontleende, problemen met het verzoek om advies. In de helft van de gevallen (!) bleek het advies van de experts niet in overeenstemming met de bestaande evidence. Het advies van experts die expliciet een verwijzing naar een (literatuur)bron voor hun advies gaven was vaker wel correct.

Geneeskunde is voorbeeld

In de geneeskunde mag evidence-based handelen steeds meer zijn doorgedrongen, in andere sectoren van de maatschappij blijkt dit nog lang geen gemeengoed. In een vermakelijk artikel onder de titel ‘Trust the evidence, not your instincts’ vegen Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton in The New York Times van 3 september de vloer aan met de meest voorkomende managementstrategieën vooral vanwege het vrijwel geheel ontbreken van evidence daarin. Beide Stanford-hoogleraren zijn de auteurs van het zeer lezenswaardige boek ‘Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management'. In de wereld van het management hebben goeroes, ‘beliefs’, wilde of juist vastgeroeste ideeën nog vrij spel, vaak tegen beter weten in.

In het New York Times artikel geven Sutton en Pfeffer daarvan enkele voorbeelden. Prestatiebeloning, ‘pay, for performance’ wordt in allerlei organisaties gebruikt of bediscussieerd. De onderzoeken die, onder andere in het onderwijs, naar het effect op productiviteit en welbevinden van werknemers of prestaties van leerlingen zijn verricht laten echter geen enkel positief resultaat zien.

Mensen roteren

Uit ander onderzoek van de Sutton en Pfeffer komt naar voren dat stabiele en ervaren werkgemeenschappen veel beter samenwerken en communiceren. Toch hebben veel managers de gewoonte om mensen na een aantal jaren te laten roteren of te laten doorstromen naar een andere afdeling, functie of unit (in diverse Nederlandse Ministeries een bekend ritueel). De National Transportation Safety Board in de USA becijferde eens dat in het commerciële vliegverkeer 73 procent van de veiligheidsincidenten werd gerapporteerd op de dag dat een nieuwe crew voor het eerst in die samenstelling vloog.

De sollicitatieprocedure, ook zo’n mooi voorbeeld. Deelnemers aan sollicitatiecommissies blijken in sollicitatiegesprekken te kiezen voor kandidaten die aardig zijn, die op henzelf lijken en die er aantrekkelijk uitzien, zelfs als deze kwaliteiten irrelevant voor de functie zijn. Vele andere selectiemethoden zijn meer geschikt, bijvoorbeeld kandidaten een korte tijd het werk laten doen. Vrijwel niemand doet dit.

Fusie

In hun boek gaan Pfeffer en Sutton in op één van de belangrijkste managementstrategieën, de ultieme natte droom van veel managers of Raden van Bestuur: de fusie. Slechts zeer zelden blijken fusies effectief of leiden ze tot het beoogde doel. Vaker is het tegendeel het geval. Er gaat zoveel energie in moeilijke fusieprocessen zitten dat van kwalitatieve verbetering in het werk niets meer terecht komt. Bedrijfsartsen in Nederlandse arbodiensten kunnen erover meepraten. Toch blijven fusies aan de orde van de dag.

Gelukkig zijn er ook positieve ervaringen. De auteurs noemen zelf het voorbeeld van Google als een organisatie die probeert aan de hand van, deels eigen, onderzoek naar de effectiviteit van managementbeslissingen het beleid aan te passen en beter te luisteren naar de medewerkers als blijkt dat het niet werkt.

Provide me the evidence

Voor evidence-based management blijken in veel organisaties nog heel wat stappen te moeten worden genomen. Misschien moeten we ondernemingsraden en vakbondsvertegenwoordigers in de toekomst leren wat David Sackett de, klinisch epidemioloog die in de jaren tachtig aan de McMaster Medical School in Hamilton (Canada) aan de wieg van de Evidence-Based Medicine stond, aan zijn studenten geneeskunde leerde, namelijk bij elke stellige bewering van een manger te riposteren:

 'Can you provide me with the evidence for what you just said…? '     

Carel Hulshof


1. Schaafsma FG, Verbeek JH, Hulshof CT, van Dijk FJ. Caution required when relying on a colleague's advice; a comparison between professional advice and evidence from the literature. BMC Health Serv Res 2005 31;5(1):59